" GRC : moins de sous-traitance en temps de crise ? "

Il y a deux ans, quand l’argent coulait encore à flots, les entreprises se jetaient tête baissée dans des projets de gestion de la relation client (GRC). Et, comme pour le PGI à ses débuts, elles les confiaient à des intégrateurs, dont les taux journaliers atteignaient des sommets que l’on considérerait aujourd’hui comme rêvés ?” ou indécents, selon le côté où l’on se situe.Depuis, les vannes se sont fermées, et les statistiques effarantes d’échec des projets de GRC sont sorties du placard, incitant les dirigeants à serrer davantage encore les cordons de la bourse. Les rares projets qui voient encore le jour sont donc restreints à des budgets qui font pâle figure à côté des excès d’hier. Et même si les intégrateurs ont revu leurs tarifs à la baisse ?” récession oblige ?”, la part de ces prestations dans un budget GRC reste toujours très impressionnante.Et si, paradoxalement, la crise inversait l’ordre normal des choses en privilégiant l’embauche plutôt que la sous-traitance ? Du point de vue économique, il n’y a pas photo. La note pour quatre à six mois de prestations sur un projet de GRC basique (automatisation de la force de vente) paierait sans problème deux ans de salaire des mêmes profils s’ils étaient internes. Et puis, un projet de GRC n’est pas un big bang, après lequel l’intégrateur peut plier bagage : des corrections de trajectoire, des évolutions fonctionnelles et des interfaces vers d’autres systèmes nécessiteront toujours des ressources importantes pendant plusieurs années. Dans le contexte économique actuel, obtenir une rallonge budgétaire en cours d’année pour un premier projet de GRC est loin d’être garanti. Et, en attendant de connaître son budget pour l’année prochaine…La crise sonnera-t-elle donc le glas des intégrateurs GRC ? Pas vraiment, car ils restent maîtres de l’expérience de ce type de projet, qui, en termes d’approche et de méthodologie, ressemble peu à ce que l’entreprise a déjà connu. Monter sa propre équipe pour ensuite appliquer l’approche traditionnelle de cahier des charges est une garantie d’aller droit dans le mur. La GRC étant, par définition, un processus d’apprentissage organisationnel en terrain inconnu, seule l’approche itérative par workshop et par prototype fonctionne. On aura donc toujours besoin d’intégrateurs. Mais c’est aux entreprises clientes d’ajouter à leur rôle traditionnel la notion d’accompagnement et de transfert de compétences. Il est vrai que le business model des intégrateurs “big-X”, avec leur approche tout ou rien, ne se prête guère à ce type d’évolution. Il existe fort heureusement d’autres cabinets et SSII, pour lesquels cette approche ne poserait aucun problème. Il n’est donc pas irréaliste de lancer un projet de GRC en constituant une équipe interne dès le départ, avec l’objectif d’arriver à 50-80 % d’autonomie en termes d’effectifs au bout de six à douze mois.D’autres l’ont déjà fait avec succès : en 1998 déjà, un centre de compétences interne autour du produit leader de la GRC a été créé à Paris pour un grand projet international, avec une rentabilité à faire pâlir d’envie plus d’un directeur informatique. Un autre grand compte international serait en train d’envisager la même chose pour un projet géré à partir de la France. Si cette tendance à l’intégration GRC mixte interne/externe se confirmait, cela prouverait que la crise na pas que des effets négatifs.